Newsletter

3 dureri ale proiectelor de spin-off

Posted on by Monica Pirvu
           

de Cezar Babeș

Cu puțin timp în urmă, am terminat un proiect care făcea parte dintr-un program de spin-off. Deși experiența a fost una extraordinar de importantă pentru cariera mea de manager de proiecte, recunosc că nu este o experiență pentru oricine, în special din cauza nivelului de presiune politică și a stresului cauzat de urgența activităților. Astfel de proiecte necesită o reziliență deosebită, sau cum se mai spune la noi, o piele groasă.  Ce este, în primul rând, un spin-off?   Spin-off-ul este transformarea unei divizii ale unei companii într-o companie de sine stătătoare. Exemple celebre sunt separarea Kraft Foods Group de la Mondelez International în 2012 și PayPal de la eBay în 2015. De-a lungul acestui articol ne vom referi la acest concept folosind termenul „separare”.  Poate va întrebați la ce mă refer când spun „politică”?   „Politica”, în mare măsură, este o luptă continuă pentru putere și o serie de acțiuni strategice, ca în șah, unde diferite grupuri și indivizi influențează, negociază și manipulează obiectivele proiectului.  Proiectul meu cât și proiectele colegilor mei au întâmpinat diferite situații bizare, care își pot regăsi rădăcinile în următoarele trei probleme:  1. Tendința de a schimba lucrurile „din mers”  În timpul unei separări, compania mamă vrea să scape rapid de partea separată, replicând structura operațională și guvernanța. De exemplu, preferă să „cloneze” un serviciu inclusiv infrastructura și structura organizațională, cu toate problemele existente, decât să ofere oportunitatea noii entități să-și creeze propria soluție, lipsită de aceste probleme. Asta creează tensiuni între managementul celor două entități.  Soluțiile sunt, oarecum, simple și se rezumă la utilizarea proceselor și uneltelor standard ale unui PM: 
  • Aplicarea managementului schimbărilor (Change Management) asupra ariei de aplicare (scope), a bugetului și a programului (schedule). Asta înseamnă: înregistrare, analiză, autorizare, implementare și documentarea rezultatelor schimbărilor, în mod riguros. 
  • Aplicarea managementului riscurilor, inclusiv înregistrarea, clasificarea, evaluarea și tratamentul riscurilor rezultate din schimbări. 
  • Documentarea, evaluarea și monitorizarea atentă a deciziilor luate. 
  • Folosirea metodelor Agile pentru reducerea impactului schimbărilor asupra celor trei constrângeri ale proiectului (aria de aplicare – Scope, bugetul – Budget si graficul de planificare a activităților proiectului – Time). 
2. Șefii noi (și vechi)   Când se formează o nouă entitate comercială, e foarte probabil ca unii (dacă nu chiar majoritatea) din șefii noii entități să fie foști angajați ai companiei mamă. Unii au chiar ambiții nerealizate, probabil din cauza rigidității sistemului în care au lucrat în fostul  rol. Altora, mai rău, li se dă autoritatea de care au fost lipsiți în compania mamă, probabil din motive întemeiate cum ar fi lipsa de competență adecvată sau chiar probleme de comportament . Acest lucru generează, din nou, situații bizare mai ales în relație cu obiectivele proiectului.  Câteva soluții simple ne sar în ajutor pentru a ne asigura că proiectul nu va deraia (prea mult) de la obiectivele sale inițiale, și dacă o face, o face după o analiză detaliată și autorizații adecvate: 
  • Dacă nu a fost deja făcută, o analiză a părților interesate (stakeholders) va ajuta la înțelegerea motivațiilor lor și adaptarea comunicării în funcție de interesul și impactul lor asupra proiectului; 
  • Va fi necesar un efort de re-analizare a obiectivelor proiectului cu noii și vechii lideri: 
  • Schimbările necesare vor fi gestionate prin procesul de management al schimbărilor (Change Management) menționat mai sus. 
3. Furnizori șireți și nepotisme  O altă problemă sunt practicile prădătoare ale unor furnizori care profită de haos ca să semneze contracte bănoase fără a oferi o valoare proporțională în schimb. Mai rău, unii lideri noi aduc furnizori cu care au lucrat înainte  fără a se asigura că sunt potriviți pentru provocările noii companii.  Ce putem face ca să scădem impactul unei altfel de situații sunt următoarele: 
  • Folosim licitații ale căror rezultate sunt analizate de minim două entități neutre; 
  • Analizăm potențialele conflicte de interese pentru furnizorii aduși de noii lideri (rude, vecini, prieteni vechi etc. – lucrurile astea se află ușor dacă se vrea); 
  • Includem în contract clauze care vor permite rezilierea în cazul unei performanțe scăzute. 
Gestiunea proiectelor de separare este, în felul ei, o artă, si necesita o abordare meticuloasă și adaptată. Aceste proiecte sunt bogate în lecții avansate de conducere și multe oportunități de creștere, dar dacă vă îmbarcați într-un proiect de acest gen, țineți-vă bine, pentru că se preconizează valuri înalte. 
Monica Pirvu